手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误,每

2019-10-03 18:28栏目:励志美文
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没有靠背的椅子 麦当劳快外店创始人雷•克罗克,是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里,大部分工作时间都用在“走动管理上”,即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,将所有的经理的椅子靠背锯掉,并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子,但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室,深入基层,开展“走动管理”。及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏转盈。 人都是有惰性的,尤其是在安逸舒适的环境下,肯定会更沉迷其中。比如说,如果在炎炎烈日与融融空调下,肯定大多数人会选择后者。整天呆在办公室,不到外界走动,世界发生了天翻覆地的变化都不知道,如何把企业经营好? 贪图舒适的工作环境,肯定不会有好的工作效率。与其躺在那里耗费时光,不如多出去走动走动,深入基层,了解更多的知识与信息。 作为领导者,可不要滋长员工的惰性哟。 如果人们把安全和维持现状看得比机会、首创精神和士气更为重要,那就很容易产生萎缩和腐朽。

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  如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时,他们会因此信心倍增。

1、管理者对直接部下负全责

  提出者:美国行政管理学家切克·威尔逊

首先必须明确一个观念,绩效考评绝对不是HR部门的事,而是所有管理者的事。HR部门仅仅是向管理者提供统一的模板,教会大家如何使用绩效考评的工具,如何回答员工关心的问题,如何给员工做辅导、做沟通。所以HR部门扮演的角色是管理者的教练。

  点评:领导的指导是员工克服困难的后盾。

每一个层级的管理者对直接部下的绩效考评承担全部的责任,并根据过去一年的观察对部下进行主观评价。

  每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。如果对员工的指导很出色,绩效管理就转变成为一个协作的过程,这个过程可以让每一个人受益。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误,增强员工解决问题的信心,是提高员工素质的重要方式之一。

这就要求每一位管理者承担起应有的责任,不管给部下打多少分,不管是在每一个小科目上如何评价部下,都是顶头上司一个人的责任和主观看法。尽管管理者可以通过360度反馈体系征求其他人的意见,但是大家的意见仅仅作为参考,或者是验证管理者的看法。在员工心目中,这份考评就是顶头上司说了算。

  不少著名企业都很重视对员工进行现场工作指导。麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里,而是大部分工作时间都用在“走动管理上”,即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问,随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义,习惯躺在舒适的椅背上指手画脚,把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,将所有经理的椅子靠背锯掉,并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家开始悟出了他的一番苦心。管理者们纷纷走出办公室,深入基层,开展“走动管理”。及时了解情况,帮助员工们现场解决问题,终于使公司扭亏转盈。

如果一家企业连最起码的责任文化都没有,绩效考评就会成为走过场的空谈,肯定是骗人的把戏。

  无独有偶,最先创造“走动式管理”模式的惠普公司,为推动部门负责人深入基层,又创造了一种独特的“周游式管理办法”。为达此目的,惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”,即全体人员都在一间敞厅中办公,各部门之间只有矮屏分隔,除少量会议室、会客室外,无论哪级领导都不设单独的办公室。这样,哪里有问题需要解决,部门负责人就能以最快的速度赶到现场,带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些保证了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力,并成就了它的辉煌。

而现在的80后和90后最讨厌的就是“虚伪”二字,那些为了做考评而考评的走形式、走流程的玩法令他们很是反感。

  通用电气公司的韦尔奇也是一位专注于带领部下解决问题的优秀管理者。

2、绩效考评的内容程序

  GE旗下的CNBC电视频道的《商务中心》节目每晚在6∶30到7∶30播出。这是一个非常受欢迎的节目。2001年4月底,该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她说,著名节目主持人多布斯又回到CNN电视台,主持《货币之线》节目,时间与《商务中心》重叠,是一个重大威胁。希望韦尔奇能发来一个电子邮件,以鼓舞她的团队成员的士气。

作为一名管理者,应该每年一次给直接部下做出一份非常详细完整的绩效考评报告,这份报告主要包括四个部分:

  韦尔奇知道苏已经为此取消了私人休假,也知道这对CNBC非常重要。于是他说:“苏,不用发邮件了,为什么我不能亲自到你的工作室中去呢?”

(1)上年度工作任务的完成情况。需要针对上一年度岗位职责上列明的所有工作任务一项一项地去评判,最好有具体的案例做支撑。

  于是,韦尔奇在接下来的一个星期里,与苏的15人团队一起,吃着饼干,喝着可乐,一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天,CNBC的所有人,从电脑制作到布景设计,都加入到讨论中来。在韦尔奇的参与和干预下,CNBC(而不仅仅是《商务中心》节目组)采取了以下对策:把节目时间延长,并从6点开播;在多布斯出场的当天早晨,由CNBC的另一个节目把苏请到演播室作为嘉宾与观众见面;由CNBC体育节目在周末播出NBA总决赛时,播出《商务中心》节目预告。

广东快乐十分,(2)定性分析,针对各项技能指标进行评判。比如判断能力、技术水平、专业知识、产品知识、团队合作、决策能力与沟通能力等十多项,主要是帮助员工照镜子,让员工知道自己离最高标准还有多大差距,最好也有具体的案例做补充。

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